2016考研管理學原理第八章：計劃的實施_跨考網(wǎng)

　　第八章 計劃的實施

　　第一節(jié) 目標管理——彼得*德魯克(美)

　　一：目標管理的基本思想

　　1：企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)

　　2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

　　3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻

　　4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

　　5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標

　　二：目標的性質(zhì)

　　目標所具有的特征

　　1：目標的層次性：

　　組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。在不同層次上的主管人員參與不同類型目標的建立。

　　2：目標網(wǎng)絡

　　從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。

　　內(nèi)涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡

　　b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。

　　c：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)

　　d：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)

　　3：目標的多樣性

　　企業(yè)的主要目標通常是多種多樣的，各層次的具體目標也可能是多種多樣的?？紤]追求多個目標的同時，必須對各目標的相對重要程度進行區(qū)分。

　　4：目標的可考核性

　　目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了?”

　　5：目標的可接受性

　　對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

　　6：目標的挑戰(zhàn)性

　　具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。

　　7：目標的伴隨信息反饋性

　　信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。

　　三：目標管理的過程

　　目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法嗎，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。

　　1：制定目標(包括確定組織的總體目標和各部門的分目標)

　　2：明確組織的作用

　　3：執(zhí)行目標

　　4：成果評價

　　5：實行獎懲

　　6：制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

　　第二節(jié) 滾動計劃法

　　一：滾動計劃法的基本思想

　　這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來

　　滾動計劃法可以避免不確定性可能帶來的不良后果，具體做法是近細遠粗的方法制定計劃

　　二：滾動計劃法的評價

　　滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯

　　1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際，相對縮短了計劃周期，加大了計劃的準確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法

　　2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部個各階段相互銜接。使各時期計劃基本保持一致。

　　3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。它可以提高組織的應變能力

　　第三節(jié) 網(wǎng)絡計劃技術

　　一：網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟

　　原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。

　　網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟：書本p378頁

　　二:網(wǎng)絡圖

　　在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線

　　圖：書本p379頁

　　三：網(wǎng)絡計劃技術的評價

　　1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線

　　2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化

　　3：可事先評價達到目標的可能性

　　4：便于組織與控制

　　5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務

　　第四節(jié) 企業(yè)資源計劃

　　企業(yè)資源計劃(ERP)是1990年代初提出。它是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

　　一：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)

　　MRP的基本任務：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件)的需求量和需求時間

　　2：根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間

　　MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃

　　二：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP

　　閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P265頁。

　　三：1980年代制造資源計劃(MPR11)

　　1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個系統(tǒng)進行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P267

　　MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。

　　1：在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。

　　2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。

　　MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果

　　四：1990年代企業(yè)資源計劃(ERP)

　　我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP

　　1：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRP11基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。

　　2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數(shù)據(jù)庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。

　　3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程。、基礎數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

　　(一) ERP與企業(yè)資源

　　在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎設施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。

　　(二)ERP與MRP、MRP11

　　1：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRP11的基礎上擴展了范圍

　　2：在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求

　　3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。

　　4：在事務處理控制方面的差別

　　MRP11的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務

　　5：在跨國經(jīng)營事務處理方面的差別

　　ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構，可以支持跨國地區(qū)的應用需求

　　6：在計算機信息處理技術方面的差別。

　　第五節(jié) 業(yè)務流程再造

　　一：業(yè)務流程再造的概念

　　——BPR又稱業(yè)務流程重組。七個原則

　　1：圍繞結果而不是任務進行組織

　　2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行

　　3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。

　　4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理

　　5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務完成

　　6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中

　　7：在信息源及時掌握信息

　　二：業(yè)務流程再造的過程

　　(一) 觀念再造

　　1：組建BPR下組 2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳

　　3：找出核心流程 4：設立合理目標

　　5：建立項目實施團隊

　　(二) 流程再造

　　1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程

　　4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐

　　5：業(yè)務流程的再設計

　　(三)組織再造

　　1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2：審評技術結構與技術能力

　　3：設計新的組織形式 4：建立新的技術基礎結構和技術應用

　　(四)試點和切換

　　1：選定試點流程和組建試點流程團隊 2：約定參見試點流程的顧客和供應商

　　3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋

　　5：安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施

　　(五)實現(xiàn)遠景目標