管理學經(jīng)典案例題必知(四)_跨考網(wǎng)
管理學經(jīng)典案例題必知(四)
案例四:K公司承包經(jīng)營的失敗
K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元,注冊資金為400萬美元。在當時,這是一個規(guī)模比較大的投資項目,歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設備的引進、安裝、調(diào)試,于1990年初正式投產(chǎn)。當時,在我國經(jīng)濟體制改革關(guān)于經(jīng)營管理模式的討論中,承包制受到了人們的廣泛推崇,社會上甚至流傳著"一包就靈"的說法。正是在這樣的背景,K公司的經(jīng)營管理最終采用了"承包制"的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事,一位法籍華人。這種情況的承包,在當時的Z省是第一家,因而顯得十分引人注目,被認為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看,他定居法國30多年,在歐洲開有自己的工廠,長期與G產(chǎn)品打交道,對于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手,但由于長期旅居海外,對國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境卻不甚熟悉。承包前,他專門請歐洲有關(guān)專家,借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析,最后在董事會內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同,公司的目標是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元,以后每年遞增10%。該目標是以對歐洲同行業(yè)廠家政黨滿負荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎提出的。為了達到這一目標,要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近待業(yè)的平均水平,價格也要基本達到歐洲市場價格。考慮到公司建在國內(nèi),如果按此目標與國內(nèi)同類廠家作比照,其資金利潤率與投資回報率可分別達到25%與50%。這種水平的目標,通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初,市場環(huán)境比較寬松的情況下才能達到。合同簽訂后,張先生自任公司總經(jīng)理??紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務需要照顧,很少有時間呆在國內(nèi),專門從歐洲耳語了一位熟悉G產(chǎn)品的專家任常備副總,長駐中國,主管技術(shù)與市場,為了幫助常務副總克服語言交流上的困難,又在國內(nèi)聘請了一位總經(jīng)理助理,當總經(jīng)理不在公司時,就由該總經(jīng)理助理負責日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任,曾當過汽車司機,學過幾年法律。公司的員工主要是向社會招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制,使得年紀略大一點的人都因此望而卻步,結(jié)果招聘來的員工都十分年輕,公司員工隊伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題,公司不得不采用變通的辦法,從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)問題,卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復雜,有全民所有制的,有集體所有制的,有固定合同制的,有臨時聘用的,還有退休返聘的。根據(jù)國家的有關(guān)政策,不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保險、退休養(yǎng)老等方面都豐在著不同的待遇,致使不同身份的員工對公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式,機構(gòu)精簡,職能集中,每個員工身兼數(shù)職,員工總數(shù)很少。公司的工作及工序責任分割十分清晰,誰的工作就由誰負責,既不允許相互推諉,也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人,被視為不能勝任,均應撤換;而如果其他人或工序來幫忙,出了問題就會職責不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定,不應該關(guān)心和知道的事,盡量不關(guān)心和不打聽,包括公司的利潤、產(chǎn)品價格、信用狀況等,從而在員工心中逐漸形成了一種"各人自掃門前雪,休管他人瓦上箱"的想法。在質(zhì)量管理上,完全采用自檢的方式,公司內(nèi)不設專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗室自行操作,進行產(chǎn)品質(zhì)量測試,在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設一位產(chǎn)品人庫及出廠的質(zhì)量檢驗員。在分配制度上采取的做法是,與原工齡工資完全脫鉤,按崗位技能的不同采取不同的工資制,其標準由總經(jīng)理定,因而要求總經(jīng)理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場方面,公司考慮到G產(chǎn)品在國內(nèi)是一種新型產(chǎn)品,廠家和市場的接受都需要有一個過程,而在國際市場上已進入成熟期,只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色,銷售一般不會有什么問題。所以,公司認為,只要價格適當,將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行,因而不專設產(chǎn)品經(jīng)營部,國內(nèi)銷售只委托一家合作單位進行。完成員工招聘后,在常務技術(shù)副總的帶領及培訓下,員工很快掌握了操作要領。經(jīng)過試生產(chǎn),僅花了兩個月時間,產(chǎn)品質(zhì)量就達到設計要求。經(jīng)過兩個月的努力,第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司,成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望,無不為之振奮雀躍。但好景不長,時隔不久,由于當時國內(nèi)外情況的急劇變化,原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨,公司海外市場受阻。此時,另有幾家海外客戶提出降價要求。總經(jīng)理助理請示遠在歐洲的總經(jīng)理,總經(jīng)理覺得這與公司原定價格及利潤指標有距離,沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。這種情況下,起初員工們還可以練練兵,或做設備維修,但直至當年7~8月份,外銷仍無轉(zhuǎn)機,再加上公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強公司的內(nèi)銷力量,總經(jīng)理臨時決定成立產(chǎn)品經(jīng)營部,積極組織人員奔赴國內(nèi)各地進行產(chǎn)品推銷。但終因為時已晚,回天無力。年終結(jié)算顯示當年公司虧損達人民幣400萬元,實際生產(chǎn)量只達設計能力的10%??吹竭@種情況,承包人張先生無奈地提出要求,希望提前終止承包合同,結(jié)果400萬元的虧損,雖經(jīng)各方消化,仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。
1.從整體上來說,該公司承包失敗的主要原因是什么?
A. 市場機會不好 B. 內(nèi)部管理失誤C.員工都是新手 D. 經(jīng)營管理不善
2.該公司承包合同中存在的主要問題是:
A. 承包期太長 B. 目標定得太高C.歐洲專家測算有誤 D. 成本水平太高
3.從長遠發(fā)展角度考慮,該公司建立初期(即前1~2年)的工作重心應該是什么?
A. 加強營銷工作,早日收回投資 B. 加強營銷工作,增加公司盈利
C. 加強營銷工作,在市場上站穩(wěn)腳跟 D. 盡量降低成本,增加公司盈利
4.該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是:
A. 常務副總不熟悉國內(nèi)情況,無法與公司內(nèi)外進行有效的溝通
B.常務副總不懂業(yè)務,總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力
C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務需要照顧
D.總經(jīng)理助理能力不夠強
5.該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點是:
A. 絕對的集權(quán)主義 B. 公司內(nèi)部分工上存在著嚴重的相互分割現(xiàn)象
C. 乙公司上下缺乏有效溝通 D. 公司內(nèi)部職責不清
6.在市場營銷上,公司存在的主要失誤是:
A. 在操作上,沒有成立產(chǎn)品經(jīng)營部
B. 國內(nèi)銷售只委托給一家合作單位,沒有尋找多個合作伙伴
C. 已實行了承包經(jīng)營制
D. 在觀念上,只重國外市場,忽視國內(nèi)銷售
7."只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色,銷售一般不會有什么問題。"這種說法體現(xiàn)了以下哪一種典型的營銷觀念?
A. 生產(chǎn)觀念 B. 產(chǎn)品觀念 C. 推銷觀念 D. 社會營銷觀念
答案: 1.D 2.B3.C 4.A 5.B 6.D 7.B
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