2009年蘭州大學(xué)管理學(xué)考研真題_跨考網(wǎng)

　　看了那么多有關(guān)管理學(xué)的專業(yè)知識(shí)，現(xiàn)在偶爾做一下管理學(xué)綜合考研真題也是有必要的。小編我就找了一些2009年蘭州大學(xué)管理學(xué)考研真題，考蘭州大學(xué)管理學(xué)的學(xué)生有福了。

　　一、名詞比較(每題6分，共30分)

　　1、風(fēng)險(xiǎn)性決策與不確定性決策

　　2、組織機(jī)構(gòu)與組織活動(dòng)

　　3、管理層次與管理幅度

　　4、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃

　　5、前饋控制與反饋控制

　　二、簡(jiǎn)答題(每題10分，共40分)

　　1、簡(jiǎn)述管理過(guò)程學(xué)派的主要思想和觀點(diǎn)。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)影響力的基礎(chǔ)是什么?任何獲得影響力?

　　3、簡(jiǎn)述組織沖突以及沖突管理的主要內(nèi)容。

　　4、簡(jiǎn)述控制過(guò)程及其主要內(nèi)容。

　　三、論述題(30分)

　　在群體決策中，有人主張從眾原則(即少數(shù)服從多數(shù))，有人主張從賢原則(即誰(shuí)正確就聽(tīng)誰(shuí)的)，還有人主張從權(quán)原則(即誰(shuí)的權(quán)力大就聽(tīng)誰(shuí)的)，你認(rèn)為理想的群體決策原則是怎樣的?為什么?

　　四、案例分析題(50分)

　　近幾年來(lái)，匹克公司獲得了大幅度擴(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠，后來(lái)它得到了森林地，開(kāi)始建造越來(lái)越大的廠房，到了70年代，它已經(jīng)是世界最大的木材制品公司之一。可是，在整個(gè)70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑的建設(shè)大幅度的降價(jià)，公司又不得不勒緊他的褲腰帶。這意味者公司總部，還有他的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠，都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。

　　公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大自動(dòng)化了。但廠里職工工作崗位基本上還是50年代的樣子，人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車間工作崗位的設(shè)置有個(gè)新的打算。在過(guò)去那里有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工人侵泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后第三個(gè)工人玻璃樹(shù)皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，有一個(gè)操作工人在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送帶逐一完成各個(gè)工序，只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或者卡在一起的原木撥正或者松開(kāi)就行了。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，除了像以前那樣又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)外，只保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)就行了。

　　匹克公司在他的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率而自豪。堆積如山的文件里詳細(xì)記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶與所需產(chǎn)品之間的關(guān)系。工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，由他們?cè)谥付▍^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說(shuō)，公司總部的所有記錄已經(jīng)輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)抽取。在公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處，每年辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。

　　羅恩是匹克公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運(yùn)作上的連續(xù)性。他堅(jiān)持他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層次都清楚明了新的政策與工作程序，總經(jīng)理巴產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過(guò)，由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總部會(huì)計(jì)師匯報(bào)，那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)親臨視察，而總會(huì)計(jì)師米爾斯認(rèn)為不必如此，因?yàn)樗坏貌魂P(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們應(yīng)該把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候他的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。

　　匹克公司在重組組織結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理的層次，許多中間管理層不見(jiàn)了，留下的經(jīng)理們精神抖擻。結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照看更多業(yè)務(wù)。

　　在威斯康星州的那家廠里，設(shè)立了一個(gè)質(zhì)量控制部門，檢查幾道關(guān)鍵工序，以防最終產(chǎn)品出毛病，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理幾次把運(yùn)行中的流水線停下來(lái)，而生產(chǎn)部門經(jīng)理總是不肯這樣干，結(jié)果是出了次品，不能出廠，利潤(rùn)受到嚴(yán)重?fù)p失。

　　為了解決類似問(wèn)題，匹克公司的總經(jīng)理派了一個(gè)工作組，由米爾斯帶頭，從公司的工程部、質(zhì)量控制部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部和銷售部抽出一批專門人才，暫時(shí)脫離日常業(yè)務(wù)，去參加工作組的調(diào)查。

　　(一)選擇題。

　　1、膠合板的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，這意味著什么?()

　　A、部門劃分形式的變化B、組織集權(quán)化了C、工作專業(yè)化了D、工作擴(kuò)大化了。

　　2、在公司總部為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個(gè)專門的部門，這個(gè)部門是以什么為部門化依據(jù)來(lái)設(shè)置的?()

　　A、職能部門化B、產(chǎn)品部門化C、地區(qū)部門化D、顧客部門化

　　3、總經(jīng)理要求他的指示要逐級(jí)傳達(dá)，這里強(qiáng)調(diào)了什么原則?地區(qū)銷售辦事處的經(jīng)理們被要求向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售情況，總會(huì)計(jì)師也直接向銷售經(jīng)理們發(fā)出指示，這又違反了什么原則?()

　　A、分別為環(huán)鏈原則和管理工作分工原則

　　B、分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則

　　C、分別為統(tǒng)一指揮原則和職能集權(quán)原則

　　D、分別為統(tǒng)一指揮原則和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合原則

　　4、某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一戶的緊急特殊售后服務(wù)要求，需要膠合車間派工人來(lái)幫助，其溝通經(jīng)過(guò)了這樣一條路線：銷售經(jīng)理—市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理---總經(jīng)理----制造副總經(jīng)理---膠合板車間主任----某工人。這里采用了何種溝通渠道?()

　　A、上行溝通B、下行溝通C、縱向溝通D、斜的溝通

　　5、不管生產(chǎn)部門的經(jīng)理感覺(jué)如何，質(zhì)量出了毛病就要將運(yùn)行中的生產(chǎn)線停下來(lái)。為此，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理需要有()

　　A、建議權(quán)B、共同決定權(quán)C、職能職權(quán)

　　D、以上三者都不足以確保質(zhì)量控制部門經(jīng)理在需要時(shí)停止生產(chǎn)線作業(yè)。

　　(二)在本案例中，匹克公司采用了何種組織變革模式?影響其組織變革的因素有哪些?

　　如果你對(duì)上面的真題做的不是很好，那就多花費(fèi)點(diǎn)時(shí)間看看管理學(xué)中的知識(shí)。衷心祝愿你能考上你心目中理想的院校。